Daniel Fernández
Los primeros ejecutivos de las empresas son conscientes de encontrarse inmersos en un punto de inflexión que va a cambiar su rol para siempre. Una vez asumidos los cambios provocados por la pandemia, llega el momento de interiorizarlos y reinventarse para liderar “the New normal”.
Las claves que un CEO debe incorporar a su manera de liderar la organización son varios y muy relevantes, por lo que la gestión del cambio propio, y el impulso al cambio organizacional debe ocupar un espacio en la agenda. El primer gran ámbito de trabajo va a ser revisar el encaje del propósito corporativo con los objetivos del negocio para redefinir el enfoque de la organización en el medio y el largo plazo. Las empresas que no solo tenían un propósito claramente definido, sino uno que realmente era compartido con la sociedad han podido en esta crisis reaccionar más rápido y han ganado con este comportamiento el favor de sus stakeholders.
Sin duda, la etapa que estamos viviendo nos ha hecho reflexionar con profundidad sobre la importancia que el para qué existe la organización tiene. Volver al origen, preguntarse si estamos siendo coherentes y consistentes con el propósito y qué esperan de nosotros los stakeholders va a ser básico en el rol del CEO, como también lo es y lo será el que dicho propósito no quede en una declaración de intenciones, sino que sea activado de manera clara y efectiva para que pueda ser comunicado con éxito.
El principal ejecutivo debe convertirse también en el principal comunicador
Es muy probable que esta redefinición de qué es el éxito para nuestra organización produzca procesos de ajuste de estrategia, de cultura corporativa y de modelos de liderazgo, que sólo tienen sentido y probabilidad de alcanzarlos si el CEO lo impulsa, lo incorpora a la estrategia de la empresa y genera un relato corporativo nuevo que llegue a todos los stakeholders con la fuerza necesaria para que nos ayuden en el proceso de transformación que vamos a iniciar.
Definir un propósito compartido y activarlo es solo el principio. La gran evolución que se estaba produciendo, y que el COVID-19 ha acelerado, es la incorporación del concepto de satisfacción de las legítimas necesidades y expectativas de los stakeholders en el día a día de las empresas. Para que una empresa sea exitosa en la nueva normalidad va a necesitar incorporarlas a los objetivos, a las estrategias y a los planes de acción si quiere ser sostenible en el medio y largo plazo.
Parece un cambio menor, pero es una profunda revolución ya que supone tener en cuenta los procesos de escucha y creación de relaciones estables y fructíferas con ellos para que la empresa tenga posibilidades reales de minimizar los riesgos y aprovechar las oportunidades en el futuro. En este punto va a ser clave disponer de procesos de diálogo claros y bien gestionados con estos colectivos y de inteligencia organizacional para detectar las tendencias de los sectores e incorporarlas a la estrategia.
La autogestión del cambio de rol del propio CEO no será sencilla. Desde el día que te das cuenta de la necesidad del cambio, hasta que logras empezar a recorrer la senda de la autotransformación pasa un tiempo. Un proceso similar es necesario para asumir que el CEO debe ser la cara visible ante los stakeholders de la nueva manera de operar por parte de tu organización, que va a requerir un alto nivel de exposición ante ellos para escenificar el cambio y liderar desde el rol del CEO activista causas y planes que, una vez más, demuestren el compromiso de la organización con su propósito, llevándola incluso a traspasar sus fronteras y asumir plenamente su capacidad y responsabilidad de influencia en la esfera pública.
Los CEOs ya no pueden escudarse en estrategias y plataformas de comunicación corporativa. Para que el cambio de percepción acompañe al cambio organizacional del que estamos hablando, el principal ejecutivo debe convertirse también en el principal comunicador y asumir que no va a serlo solo cuando las noticias son buenas. Si algo nos ha dejado la COVID-19 son ejemplos de líderes que, con honestidad brutal e hipertransparencia, han generado empatía, solidaridad y colaboración para sacar adelante sus compañías en una situación de complejidad inaudita.
La cultura y la estrategia son los ejes que deberían articular el comportamiento de toda la organización
Hacer que funcione y las personas de la organización se sumen al cambio es el siguiente reto a trabajar. Los planes de involucración de los equipos ganarán protagonismo en la gestión interna de las empresas ya que se unirá la propia evolución de las estrategias como la imposición del liderazgo distribuido en el día a día. Las empresas deben ir rápido y necesitan que los sistemas de gestión y liderazgo cambien hacia el impulso desde los cuadros intermedios.
Hacer que los equipos se corresponsabilicen, pasar de estructuras jerárquicas a redarquías, eliminar el miedo al error y potenciar la capacidad de todas de decisiones necesitan programas de comunicación interna y cambio cultural potentes. Pasar de la cultura de control a la cultura del logro y la autogestión es posible, pero requiere tiempo, paciencia e inversión en información, formación y tiempo para convencer.
La cultura y la estrategia son los ejes que deberían articular el comportamiento de toda la organización “cuando el CEO no está”, por lo que, en esta aceleración de los cambios en la manera de trabajar, reforzarlas mediante estrategias de “talent engagement”, que supongan un salto evolutivo sustancial de las tradicionales de comunicación interna, es fundamental. La ejecución puede ser delegada en áreas de recursos humanos o comunicación, pero los principios fundamentales deben ser definidos por el C-suite, ya que determinarán o no que la empresa avance al ritmo que el CEO necesita.
Finalmente, la irrupción de la tecnología es aún una ventaja competitiva, en base a Inteligencia Artificial, Big Data, Blockchain, Internet de las cosas, o la gestión de los ciberriesgos que supone el trabajo en la nueva era. En pocos años se convertirán en un estándar y aquellas organizaciones que no hayan sido capaces de integrarlas en sus sistemas de gestión desaparecerán al quedarse obsoletas. El uso de la tecnología en los procesos de diálogo con los stakeholders y para anticiparse a las megatendencias es una buena práctica rentable para las organizaciones punteras que quieren ser sostenibles en el medio plazo.
Este conjunto de realidades son las que el CEO debe gestionar. Hacerlo con todos a la vez siempre da un poco de vértigo. El logro se medirá en la capacidad de liderar el cambio y crear la cultura de anticipación necesaria para ganarse cada día el derecho de “levantar la persiana” al día siguiente. La excelencia debe centrase en ser los mejores hoy, y en estar siempre cuestionándose qué debemos hacer para seguir siendo los mejores mañana.
Este artículo, escrito en colaboración con Paco Hevia, Director Senior del área corporativa de LLYC, forma parte de la revista UNO#34: Reimaginar el mundo Post-COVID . Podéis descargar el artículo el la página oficial de UNO, donde también podréis acceder a la revista completa.
