Juan Carlos Llanos
La edición de este año de la Encuesta a Gerentes Generales de Semana Económica incluye una pregunta sobre qué áreas priorizarían los entrevistados si tuvieran que reducir costos. Entiendo las respuestas como en qué áreas “meterían tijera” los ejecutivos y me preocupa que la tercera con más “boletos para la rifa” sea “imagen institucional y relaciones corporativas”.
Los que trabajamos en comunicación sabemos que no suele ser un área que demanda demasiados recursos. De hecho, en la inmensa mayoría de los casos, los presupuestos destinados a estas actividades son ínfimos comparados con la inversión publicitaria (de la misma manera que los honorarios de las consultoras de comunicación aún son muy inferiores a los de los despachos de abogados o la banca de inversión).
Entonces ¿por qué aun así se ve como gasto en lugar de inversión y como algo accesorio, reducible cuando no prescindible del todo?
Creo que la respuesta es evidente, aunque no nos guste: tenemos un problema muy importante de valor percibido. Si queremos ser aún más ácidos, podríamos decir que tenemos un problema de valor real, porque todavía los planes de comunicación que nos encontramos en las empresas son tácticos, basados en supuestos que no reflejan un aporte fundamental al negocio, sino un “nice to ave” que no incide en la sustentabilidad del mismo o en su reputación como activo estratégico.
Pero también hay mucho casos donde esto sí sucede, donde gracias a una gestión adecuada de las relaciones con stakeholders y sus expectativas hemos logrado generar la confianza suficiente para que apoyen un proyecto, perdonen un error que podría convertirse en una crisis mucho más grave o quieran vincularse de forma directa, trabajando con nosotros o reforzando su fidelidad como clientes.
¿Qué nos falta entonces? Demostrar lo que aportamos y creo que para hacerlo hay herramientas básicas que cualquier profesional de la comunicación debería tener en su accionar diario:
- Medir y tener indicadores de gestión cuantitativos: en LLORENTE & CUENCA tenemos nuestro propio modelo para medir la reputación, lo hemos llamado el Reputation Relevance. Existen otros y todos tienen ventajas y desventajas, pero la clave es tener uno. Y que sea uno ad-hoc para la organización, no vale usar los rankings públicos, que cada vez se parecen más a un concurso de belleza como excusa para ahorrar en investigación. Debemos definir un sistema que nos permita evaluar cómo nos perciben hoy, en qué queremos impactar (tanto a nivel de audiencias como de atributos) y volver a medir cada cierto tiempo para evaluar avances.
- Entender los riesgos principales para el negocio y tener una estrategia de comunicación clara para enfrentarlos. Los mapas de riesgos nos darán dos vías principales de actuación: la de minimizar aquellos en cuya probabilidad podamos incidir y la de estar preparados para reaccionar adecuadamente en aquellos casos donde no podamos impactar la ocurrencia pero sí nuestra forma de reaccionar.
- Comprender las prioridades de la alta dirección y asegurarnos que los objetivos de comunicación apuntalan las claves estratégicas del negocio: Tan básico y tan excepcional todavía. Si seguimos entendiendo la comunicación como una herramienta del paquete “below the line”, poco podremos hacer para estar a la altura de lo que espera un gerente general. La reputación es materia de gestión y la comunicación es la herramienta para que esa visión sea reconocida, no puede dejarse en manos inexpertas o a merced de opiniones o preferencias personales.
Los profesionales de la comunicación tenemos que estar a la altura de las circunstancias y reivindicar el papel que nos corresponde en la organización. Hemos de cambiar nuestra forma de gestionar recursos y pasar de “ahorrar” a demandar los que son necesarios para hacer un buen trabajo, tener gente capacitada y bien pagada en nuestros equipos y contar con un espacio en los foros donde se toman las decisiones en nuestras empresas.
